Благодаря видеоаналитике «Гермес» российская сеть АЗС Shell увеличила продажи сопутствующих товаров. Расходы на внедрение системы окупились уже за три месяца.

Управление качеством продукта, маркетинг в местах продаж, программы лояльности – на этих инструментах чаще всего фокусируются розничные сети, стараясь увеличить выручку. Однако российское подразделение Shell сделало ставку на систематизированную работу со стандартами обслуживания, что позволило ей многократно увеличить продажи в части торговых точек.

Фирменные АЗС – одно из направлений бизнеса интегрированной энергетической компании Shell. Компания владеет примерно 44 тыс. автозаправок в более чем 75 странах мира. В России на сегодняшний день их чуть больше 400. Сеть активно продолжает расти – как за счет собственных автозаправочных станций (на их долю в России приходится около 60% бизнеса), так и за счет АЗС, открытых по системе франчайзинга.

Высокая узнаваемость Shell в России, доверие клиентов бренду – главный актив, который позволяет сети набирать обороты и ежегодно открывать несколько новых точек. Закономерно, что одной из ключевых стратегических задач руководство отечественного подразделения компании считает качество обслуживания клиентов на всех АЗС и единство стандартов обслуживания на всех станциях под брендом Shell.

С 2016 года компания выделила повышение качества обслуживания клиентов как отдельную стратегическую цель. Поддержка стандартов стала рассматриваться российским Shell как инструмент прямого влияния на продажи.

В поисках эффективного решения, способного сделать качество обслуживания на станциях стабильным, российское представительство Shell обратилось к международному опыту. Оказалось, что для контроля стандартов коллеги из других стран чаще всего прибегают к услугам «тайного покупателя»: «ревизор» под видом обычного клиента приезжает на точку, проверяет все параметры обслуживания по чек-листу, выявляет несоответствия и выпускает отчет о работе точки. Наиболее подходящий вариант «тайного покупателя» был найден в Великобритании – там проверяющий приходил на АЗС со скрытой камерой и не только заполнял чек-лист, но и снимал на видео весь протокол прохождения клиентского пути. Наличие камеры могло решить проблему, с которой сталкивался «тайный покупатель» на российских точках. Очень часто АЗС оспаривали отчет проверяющего. Например, демонстрировали записи со своих камер наблюдения и утверждали, что тайный покупатель не мог оценить качество выкладки на полках, потому что к этим полкам не подходил.

Однако даже у такого инструмента, как «тайный покупатель» с видеокамерой, была значимая проблема: частота визитов. Фактически в каждую точку проверяющий приезжал раз в три месяца. Учитывая средний трафик на АЗС, компания получала отчет на одного из 100 тыс. клиентов, что позволяло скорректировать ситуацию на одной конкретной точке, но не могло регулировать уровень сервиса в сети в целом.

А еще «тайного покупателя» узнавали в лицо. Особенно актуальным это было для регионов. Обслуживание моментально менялось, стоило человеку, похожему на проверяющего, зайти на станцию. Нередко станции оповещали соседние АЗС о том, «ревизор только что покинул нашу точку и движется к вам».

В итоге экспертам российского подразделения Shell стало понятно, что «тайный покупатель» в любом виде не решал их задач. Требовалась система, которая дала бы возможность массово и постоянно анализировать соблюдение стандартов, предоставляла бы объективную достоверную информацию, которую нельзя оспорить, могла бы собирать и анализировать данные и выдавать их в удобном и наглядном формате. Компания начала искать IT-систему, которая бы закрыла эти вопросы и которую можно было бы развернуть на всю сеть.

Как часто бывает в глобальных компаниях, работу по поиску технического решения в российском Shell начали с поиска релевантного опыта у зарубежных коллег. Не найдя подходящих вариантов, специалисты решили присмотреться к российскому рынку. Одним из потенциальных поставщиков стала компания PS Solution – разработчик систем контроля качества сервиса на основе видеоаналитики. В результате именно предложение PSS оказалось наиболее удачным.

Компания вела переговоры с несколькими подрядчиками, которые были готовы собирать данные внутри помещений, но лишь PSS предоставила вариант полноценного решения с отдельными модулями для мониторинга работы персонала в разных локациях, в том числе непосредственно на АЗС, с разными задачами и с возможностью системного анализа результатов. Кроме того, PSS оказалась единственной на российском рынке компанией, которая смогла эффективно подобрать и адаптировать оборудование под требования особо опасных объектов, работающих с топливом, и гибко настроить систему под чек-лист Shell.

В результате российское отделение Shell заключило контракт с PSS на разработку и внедрение системы мониторинга, которая впоследствии получила название «Гермес».

Внедрение системы «Гермес» началось в 2016 году. Одной из главных задач на тот момент была разработка чек-листа, по которому предстояло проводить мониторинг. Чек-лист состоял из четырех разделов:

• Гостеприимство. В нем учитывалось соответствие униформы и в целом внешнего вида заправщиков и кассиров АЗС стандарту и четкость коммуникации с посетителями – приветствие, активное предложение товаров, благодарность за посещение.
• Безопасность. Этот блок закрывал вопросы, связанные с обеспечением безопасности: есть ли у продавца под рукой мобильный телефон, стоит ли продавец за кассой, когда в магазин зашел клиент, и так далее.
• Fraud prevention (профилактика мошенничества). В этот раздел включены все параметры, по которым можно отследить мошеннические действия, связанные с кассовыми махинациями, программой лояльности и др.
• Активное продвижение товаров. Ежедневно на АЗС Shell проводятся акции в поддержку того или иного товара или товарной категории. Это может быть топливный маркетинг (продвижение фирменного бензина), скидки на напитки или продукты в кафе, поддержка новинки. Задача продавца – четко сообщить клиенту об акции и рассказать об ее условиях.

В момент постановки технического задания компании удалось другими глазами посмотреть на свой чек-лист, переформулировать и даже отказаться от отслеживания некоторых параметров. Например, по некоторым позициям, как оказалось, у Shell не было четкой системы оценки. Компания отмечала выполнение задачи как «хорошее» или «плохое», причем оценка зависела от личного мнения проверяющего.

Чтобы формировать статистику, а не рассматривать индивидуально каждую точку, требовался список критериев/вопросов, на которые можно было бы дать однозначный ответ – «да» или «нет». К примеру, однозначным может быть ответ на вопросы «Было ли приветствие?», «Предложили ли клиенту фирменное топливо?», «Был ли продавец у кассы, когда зашел посетитель?». На базе таких вопросов в итоге и сформировался чек-лист. А вот вопрос «Чисто ли в магазине?» из опросника пришлось убрать. Вместо него в нем появился вопрос «Была ли уборка с 12-00 до 13-00».

Всего в чек-листе Shell более 200 вопросов. Одномоментно ведется проверка по 40 вопросам.

Параллельно с созданием чек-листа и доработкой соответствующим образом программного обеспечения перед проектной командой стояла задача технического оснащения АЗС в соответствии с требованиями PSS. На тот момент станции были оснащены видеокамерами, которые были частью действующей системы безопасности. При этом как само оборудование, как и форматы сохранения полученных данных были на всех точках разными. Чтобы обеспечивать единый стандарт качества мониторинга «Гермес», оборудование, форматы передачи данных требовалось унифицировать. На каждой АЗС было установлено от 2 до 4 IP-камер. На полное «перевооружение» существующей на тот момент сети ушло около года.

Внедрение системы «Гермес» началось в российской сети Shell с трех станций. Сначала эксперты компании хотели разобраться, «как это работает», какой эффект можно получить от мониторинга «Гермес», а уже потом разворачивать систему на всю сеть и ставить управляющим KPI на основе нового чек-листа.

Чтобы обозначить «точку старта», команда Shell замерила по чек-листу все показатели на одной из работающих станций, а затем стала сравнивать их с показателями на первых трех АЗС, где внедрялся «Гермес». Наиболее важным было сопоставить на тот момент показатели по безопасности и продаже высокомаржинальных категорий товаров – кофе, хот-догов и дифференцированного топлива.

По результатам пилота, который проходил три месяца, компания увидела, что рост продаж на АЗС с установленной системой «Гермес» кратно перекрыл расходы на систему – стоимость оборудования, внедрения и абонентскую плату. Причем рост произошел по всем ключевым показателям. В среднем рост продаж целевых категорий товаров составил более 40%. Интересно, что в первые две недели эксперимента о «Гермесе» знали только менеджеры – в этот период результаты были почти такими же, что и в предыдущие месяцы. А после того, как информацию о системе мониторинга донесли до персонала, ситуация резко изменилась и продажи многократно выросли.

На внедрение системы во всей сети у Shell ушло коло года. Оно происходило волнами – сначала охватило собственные точки, а потом и партнерские. Если в части сети, принадлежавшей Shell, решение о развертывании системы было принято централизованно и не встречало противодействия на местах, то партнерам-франчайзи целесообразность ее внедрения приходилось доказывать: для этого команда «Гермес» опиралась на цифры пилотного проекта, которые в результате и убедили всех партнеров внедрить систему. Для новых франчайзинговых партнеров необходимость использовать «Гермес» стала прописываться в договорах. В 2020 году системой «Гермес» была охвачена вся сеть АЗС.

Внедрение системы стало чувствительным для линейного персонала АЗС – заправщиков, кассиров, управляющих, многие из которых тоже зачастую работают с клиентами и становятся объектами мониторинга «Гермес».

По словам руководства российской сети Shell, примерно за три месяца персонал прошел пять классических стадий принятия новой системы от гнева и отрицания до принятия. Сегодня сотрудники любого уровня видят, что «Гермес» увеличивает продажи, а это, в свою очередь, положительно влияет на их доход. Система быстро стала для них незаменимым рабочим инструментом.

Лилия Юсупова, управляющая АЗС 1091 Южная (ETALON), Тольятти:

Узнайте больше о системе PS Solution, связавшись с нами!